Zetsche: Das Jahr hat nicht sonderlich gut angefangen, aber es hört erfolgversprechend auf. Insofern war es ein sehr dynamisches Jahr.
Zetsche: Erstens die Fokussierung auf das Kerngeschäft. Hier sind wir überzeugt, die richtige Strategie zu verfolgen und die Weichen gestellt zu haben. Jetzt geht es darum, diese Strategie konsequent umzusetzen, nicht nachzulassen und mit der Definition neuer Modelle, die in drei bis sieben Jahren auf den Markt kommen, die Grundsteine für anhaltende Erfolge zu legen. Zweitens liegt unser Augenmerk darauf, das Potenzial der Emerging Markets voll zu nutzen, speziell in China, wo andere zeigen, wo man hinkommen kann. Dritter Fokus ist die Vision vom emissions- und unfallfreien Fahren, wo wir auch ein gutes Stück vorangekommen sind, aber die Vision ist natürlich noch nicht Realität. Die vierte Herausforderung ist das weite Feld Mobilität und Digital Life, wo die größte Kreativität gefragt ist.
Zetsche: Wir werden eine größere Wachstumsdynamik zeigen als Audi. Und wir werden bei den globalen Verkäufen den Abstand zu Audi reduzieren.
Zetsche: Es tut weh, wenn wir hinterher hecheln. Es tut nicht weh, wenn Audi der Gejagte ist. Unser Ziel muss natürlich sein, auch in den Verkäufen die Nummer eins unter den Premiumanbietern zu werden.
Zetsche: Wir sind durch eine Phase gegangen, wo wir von extern wie intern skeptisch betrachtet wurden. Es gehört in solchen Zeiten viel Zuversicht dazu, den eingeschlagenen Weg für den erfolgversprechenden Kurs zu halten. Den Beweis kann man aber erst erbringen, wenn sich das in Resultaten manifestiert. Jetzt besteht das Problem eher darin, die Nachfrage der Märkte mit genügend Autos zufrieden zu stellen.
Zetsche: Bei der Elektromobilität kann man unterschiedliche Wege einschlagen. Audi sagt, rein batteriebetriebene Elektrofahrzeuge sind zumindest in absehbarer Zeit nicht die Zukunft. BMW sagt, wenn man ein E-Auto baut, muss man es von Grund auf neu machen, auch mit eigenständigem Design. Und wir gehen einen mehr pragmatischen Weg, wir wollen am effizientesten zu Batterie-elektrischen Fahrzeugen kommen. Wir waren die ersten mit E-Autos und haben mit 40 Prozent Anteil im ersten Halbjahr durch den E-Smart auch die Marktführerschaft in Deutschland, allerdings in einem noch sehr kleinen Markt. Wir werden 2014 mit der B-Klasse das Fahrzeug auf den Markt bringen, das wir von vorne herein konzeptionell auch für E-Mobilität entwickelt haben. Gegenüber dem BMW i3 wird die B-Klasse mehr Reichweite und ein größeres Raumangebot bieten und in der Beschleunigung ähnlich schnell sein. Damit haben wir mit signifikant geringerem Aufwand von den messbaren Daten her ein besseres Ergebnis erreicht. Natürlich sind Daten nicht alles. Wenn sich ein Kunde als innovativ und ökologischdenkend ausweisen möchte ist der i3 auf den ersten Blick sicher ein interessantes Angebot.
Zetsche: Ich halte es für unwahrscheinlich, dass trotz vereinzelter Erfolge wie von Tesla in einem ganz spezifischen Segment, die E-Autos in diesem Jahrzehnt über eine Nischenrolle hinauskommen.
Zetsche: Nein. Es ist zwar richtig, dass die Batteriechemie bei Tesla tendenziell etwas exothermer ist als bei anderen Batterietechnologien. Aber das kann man durch Steuerung und Platzierung der Batterie beherrschen. Wir sind sicher, dass wir im Energy Space der B-Klasse die Batterien so unterbringen, dass die Brandgefahr so gering ist wie bei anderen Autos.
Zetsche: Es ist ja kein Zufall, dass wir uns schon vor längerer Zeit an Tesla beteiligt haben. Natürlich hat Mercedes mit 127jähriger Erfahrung im Autobau Stärken, und wir haben Tesla im einen oder anderen Bereich auf die Sprünge geholfen. Aber diese Erfahrung, die wir haben, limitiert zugleich auch. Als Start-up hat man einen völlig unbelasteten Blick auf eine Aufgabenstellung. Gefährlich ist es, wenn man sich in einer vermeintlichen Position der Stärke arrogant verhält, und behauptet: Gute Ideen kommen nur von uns. Das versuchen wir zu vermeiden. Und deshalb arbeiten wir mit Start-ups zusammen, auch im Bereich der Mobilität. Das ist erfrischend, und ich bin froh, dass es solche Firmen gibt. Da habe ich großen Respekt. Es ist wahnsinnig schwer, so einen Gründergeist wie bei den Start-ups in einem Traditionsunternehmen zu schaffen. Wir zeigen vergleichbare Erfolgsstories, wenn wir Dinge machen wie AMG oder unser Bereich Business Innovations, wo wir schnell und wendig unheimlich gut agieren. Aber in großer Serie mit all den Vorschriften in all den Ländern ist es komplexer. Wenn Sie an Tesla ähnliche Anforderungen gestellt hätten, sähe das Model S auch anders aus und wäre fünf Jahre später gekommen.
Zetsche: Wir haben in der Zusammenarbeit mit Tesla und den acht unterschiedlichen E-Modellen, die wir bislang teils in Kleinserie gemacht haben, unheimlich viel gelernt. Nicht zu vergessen der Input aus der Formel 1. Mir ist es wichtig, dass wir uns bei der Elektromobilität nicht auf einen Weg festlegen, sondern möglichst viele technologische Optionen offen halten, um dann in der Summe und am Ende mit unserer Kompetenz auch in diesem Bereich führend zu sein.
Zetsche: Wir sind ja beim jetzigen Smart in einem sehr langen Modellzyklus unterwegs und haben relativ spät die jetzige E-Generation auf die Straße gebracht, die überall sehr gut angenommen wird. Jetzt ist es zwar möglich, aber aus wirtschaftlichen Gründen nicht wünschenswert, dies gleich nach zwei Jahren wieder ad acta zu legen.
Zetsche: Wir brauchen für dieses Fahrzeug etwas länger als wir uns vorgestellt haben. Das hat aber nichts mit Renault zu tun, sondern damit, dass es eine schwierige Aufgabenstellung ist, ein Produkt in diesem Segment wirtschaftlich und wettbewerbsfähig auf die Straße zu bringen. Und diese Aufgabe ist noch schwieriger, wenn sie das Ganze mit Elektroantrieb verbinden wollen. Faktisch ziehen wir einen großen Vorteil daraus, dass wir bei der nächsten Smart-Generation mit Renault zusammenarbeiten. Das bringt zwar Komplexität mit sich, aber in der Summe bin ich sehr froh, dass wir diese strategische Option haben.
Zetsche: Renault ist überwiegend in Segmenten tätig, wo der Umsatz weniger Spielraum bietet als bei den Autos, die wir produzieren. Sie verfolgen ein Geschäftsmodell, wo der Kostenwettbewerb eine entscheidende Rolle spielt. Natürlich kostet uns jeder Kratzer an unserem Markenimage mehr als wir auf der Ausgabenseite sparen können, aber wenn wir es richtig machen und Kratzer vermeiden, dann können wir nicht nur über das Stückzahlpotenzial, sondern auch über das anders gelagerte Know-how unseres Partners gehörig profitieren. In der Partnerschaft ist übrigens nicht nur Renault, sondern auch Nissan stark gefragt. Nissan arbeitet mit einer solchen Produktivität und Effizienz, da schluckt man erst mal. Natürlich kommt aus deren Fabriken kein Mercedes raus. Und wenn man in so einer Fabrik einen Mercedes bauen wollte, dann müsste man schon deutlich mehr Aufwand betreiben.
Zetsche: Wir werden den Smart über das Coupé und Cabrio hinaus auch als Viersitzer anbieten– aber anders als beim ersten Mal nicht einfach nur als Viersitzer, sondern als ein Fahrzeug, das optisch, technisch und markentechnisch zur Smart-Familie passt. Außerdem wollen wir nicht wie damals schnell wachsen und dann implodieren, sondern das Wachstum auf sicherer Basis vorantreiben. Man kann die einzigartige Raumökonomie des Smart nur darstellen, wenn man den Antrieb ins Heck nimmt. Deshalb haben wir uns auch für Renault als Partner entschieden, weil die bereit waren, das Konzept für den Twingo zu übernehmen. Und nicht umgekehrt. Das ist kein Smart von Renault, sondern ein smart, den wir zusammen mit Renault entwickeln. Im Lebenszyklus wird es da noch manche Überraschung geben. Das Heckantriebskonzept hat aber auch klare Grenzen, das einige Derivate ausschließt.
Zetsche: Wir haben nach meiner Rückkehr von Chrysler die Designsprache neu aufgesetzt. Natürlich haben S- und A-Klasse die gleiche Semantik, aber A-Klasse und CLA sind bewusst emotionaler und deutlich frecher gestaltet. Auch unsere Marketingaktivitäten sind stimmig dazu. Mancher fragt verschreckt: Ist das noch Mercedes? Aber wenn wir außerhalb unserer Kernkäufergruppe wachsen wollen, müssen wir neue Interessenten ansprechen. Heute sprechen sogar 16- und 18-jährige Schüler über Mercedes, und zwar positiver vielleicht als über Audi und BMW.
Zetsche: In den wichtigen Märkten haben wir die angestrebte Eroberungsrate von 50 Prozent erreicht. In den USA beispielsweise sind wir mit dem CLA sogar bei 70 Prozent Eroberungsrate. Gleichzeitig ist das Durchschnittsalter unserer Käufer um mehr als zehn Jahre zurückgegangen.
Zetsche: Im Kompaktsegment natürlich auch von Volumenherstellern, aber durchaus auch in nennenswerter Form von unseren direkten Premiumwettbewerbern.
Zetsche: Wir haben Rastatt durch Investitionen erweitert und damit quasi ein neues Werk geschaffen und in Kecskemet ein neues Werk gebaut. Zudem haben wir uns in Finnland Kapazität gesichert und bauen in China ebenfalls ein Werk. Trotzdem werden wir Herausforderungen haben, die aus den Märkten angeforderten riesigen Stückzahlen liefern zu können. Und deshalb werden wir uns natürlich mit noch einem zusätzlichen Werk befassen. Wo das dann entsteht, hängt auch davon ab, wo geographisch die größte Nachfrage herrscht. Da ist der Nafta-Raum ein möglicher Standort. Wir sind heute, was das Nachfrage- und Wertschöpfungsverhältnis angeht, nicht optimal ausbalanciert. Wir haben fast zwei Drittel unserer Wertschöpfung in Deutschland, aber weniger als 20 Prozent des Absatzes. Es gibt keinen anderen Hersteller, der in Deutschland so stark engagiert ist wie wir und wir stehen auch zum Standort Deutschland. Aber klar ist auch, dass das Wachstum außerhalb Deutschlands stattfinden wird und dementsprechend auch der Ausbau.
Zetsche: Wir sehen in vielen Teilen unseres Geschäftes signifikante Transformationen. Ob das nun neue Antriebstechnologien sind, neue Sicherheitstechnologien bis hin zum autonomen Fahren, die Fragestellung Besitz versus Nutzen eines Autos, die Nachfrageveränderung hin zu Emerging Markets und nicht zuletzt die Digitalisierung unserer Welt. Diese Veränderungen versuchen wir zu verstehen und mit zu gestalten. Dazu gehört natürlich auch die Frage, wie sich der Verkauf verändern wird. Wir wollen nicht warten, bis wir bei Amazon die C-Klasse gelistet sehen, sondern den Internetvertrieb selbst gestalten. Mit einem überschaubaren Risiko. Wir wollen lernen, wie unsere Kunden damit umgehen.
Zetsche: Wir brauchen die Händler, und deswegen sind bei unserem Modell die Händler als wirtschaftliche Partner dabei. Wo die Reise hingeht, wissen wir alle noch nicht. Wir möchten es aber selbst als erste erfahren.
Zetsche: Ich habe die Sorge, dass in Teilen dieses Arbeitsprogramm populistische Themen wohlklingend adressiert, mit dem Risiko, dass wir die erfreuliche Wettbewerbsfähigkeit, die wir uns in den letzten zehn Jahren in Deutschland erarbeitet haben, teilweise wieder gefährden. Insofern bin ich über Teile dieses Vertrags nicht glücklich.
Zetsche: Unser Kerngeschäft ist Mobilität. Und um das Auto herum müssen wir mehr in Systemen denken –auch neuen, wie z.B. dem Internet-Vertrieb und daraus resultierenden Auslieferungen oder auch dem Taxigeschäft, in dem wir uns bei MyTaxi engagieren. Wir müssen uns mit neuen Technologien und Geschäftsfeldern anfreunden und sie als Chance, nicht als Gefahr sehen. Wir halten es für denkbar, am Ende dieses Jahrzehnts mit Mobilitätsdienstleistungen wie Car2Go, 800 Millionen bis eine Milliarde Euro Umsatz zu generieren, wobei zehn Prozent Umsatzrendite erreichbar sind.
Zetsche: Wir sind zum Beispiel im Gespräch mit Immobilien-Entwicklern in den USA, die Bauland mit Siedlungen und entsprechender Verkehrsinfrastruktur erschließen. Die kommen auf uns zu und sagen: Wir können unser Projekt viel profitabler machen, wenn wir nicht wie bisher an jedes Haus zwei bis drei Garagen anbauen, sondern beispielsweise einen Pool von 50 Autos für eine Siedlung stellen, die dann auch noch automatisch bei Bedarf zum jeweiligen Grundstück rollen. So können Bauprojekte attraktiver gemacht werden. So etwas ist heute technisch schon darstellbar.
Zetsche: Wir können nicht ignorieren, dass sich ein großer Teil der Bevölkerung im Internet bewegt und dieses auch im Auto nutzen möchte. Gleichzeitig darf der Kunde nicht abgelenkt werden und muss sicher fahren können. Hier kommt das autonome Fahren wieder ins Spiel. Und es ergänzen sich die Kompetenzen von Automobilherstellern und Internetfirmen. Wir sind mit einer Reihe von Firmen aus dem Silicon Valley im Gespräch. Ich wäre schlecht beraten zu behaupten: Die sind nicht in der Lage, ein Auto zu bauen. Und sie haben auch schon signifikante Fortschritte gemacht, was das autonome Fahren betrifft. Wir versuchen das Ganze mit seriennäherer Sensorik hinzukriegen. Google hingegen arbeitet mit kostenintensiver Radar- und Lasertechnologie.
Zetsche: Bei uns soll jedes Fahrzeugsegment sein eigenes Ziel erreichen , wir wollen nicht die CO2-Emissionen quersubventionieren. Da sind wir gut unterwegs. Natürlich bedeutet das auch massiven Einsatz von Technologie bei entsprechenden Kosten. Physik und Wirtschaftlichkeit setzen hier Grenzen. Das gilt auch für die elektrischen und teilelektrischen Fahrzeuge, die heute noch wenig Käufer finden. Das 2020er-Ziel ist deshalb ein extrem herausforderndes. Wir geben jedes Jahr etwa die Hälfte unserer Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen für grüne Technologien aus. Es ist unser klares Ziel alle gesetzlichen CO2 Vorgaben zu erfüllen.
Zetsche: Wir waren letztes Jahr bei 140 g/km, 2013 sind es 134, und 2016 wollen wir bei 125 sein. Wir bewegen uns da schneller als der Wettbewerb.
Zetsche: Für mich ist zunächst einmal der Wettbewerb außerhalb unserer Hauses entscheidend, dass wir da in jedem Segment vorne liegen. Das ist der primäre Fokus. Wenn dabei in einer hierarchisch weiter unten stehenden Baureihe eine Technologie eingeführt wird, die ein weiter oben positioniertes Modell noch nicht hat, dann hat man immer die Möglichkeit nachzulegen.
Zetsche: Nein. Wir kooperieren zwar, wir machen ja aber auch keine gemeinsamen Anzeigenkampagnen. Teil unseres Marketings ist Motorsport. Es wurde in der Formel 1 mal der Einheitsmotor diskutiert, wenn der käme, wäre das für uns das Signal zum Ausstieg. Motorenbau ist eine Kernkompetenz und wir wollen zeigen, dass wir den besten Motor bauen können.
Zetsche: Wir haben vor vier Jahren in der Formel 1 einen Neustart gemacht und haben uns im ersten Jahr auf Rang drei der Konstrukteure wacker geschlagen. 2012 war aus unserer Sicht mit Platz 5 leider katastrophal, deshalb haben wir ein paar grundlegende Veränderungen vorgenommen. Selbstverständlich ist unser Ziel der Gewinn der Fahrer- und der Konstrukteurs-Weltmeisterschaft. Man kann das im Sport weder kaufen noch garantieren. 2013 war mit dem 2. Platz aus meiner Sicht eine positive Saison als Basis, um sich weiter zu verbessern.
Zetsche: Wir arbeiten mit Hochdruck daran, und sie wird vor 2017 in Serie kommen. In welcher Baureihe dies sein wird, möchte ich Ihnen heute noch nicht verraten.
